Ablauforganisatorische Zentralisierung von Teilprozessen; hier: Erfahrungen anderer Förderinstitute aus vollzogener Aufgabenzentralisierung

Mit dem auch in Schwerin installierten Prozessmanagement wird eine maximale Standardisierung von Förderprozessen angestrebt. Ziel ist es, einheitliche und schlanke Prozesse zur Sicherung der vom Auftraggeber geforderten Qualität mit minimalstem Aufwand zu gewährleisten (produktivitätsorientierte Leistungserbringung). Hierfür werden für alle Förder- und Unterstützungsprozesse die bestehenden Arbeitsanweisungen in Prozessbeschreibungen überführt.

Damit verbunden soll auch die bisherige, an die nahezu vollständige Aufgabenerledigung in den Organisationseinheiten ausgerichtete Organisationsstrukur auf den Prüfstand gestellt und nach Effizienzpotentialen durchleuchtet werden.

Mit dem bislang gelebten Modell des „Integrierten Sachbearbeiters“ wird eine (Förder-) Aufgabe im operativen Vollprozess von einer Organisationseinheit durchgeführt („Mikrokosmos“). Hierbei wird von jedem Mitarbeiter erwartet, jeden Arbeitsschritt zu beherrschen und den Vorgang entlang der natürlichen Chronologie vollständig zu bearbeiten. Teilweise wird innerhalb der Organisationseinheit eine gewisse Spezialisierung vorgenommen, etwa in den Bereichen Bewilligung /Auszahlung/ Verwendungsnachweisprüfung, wobei stets ein Austausch erfolgen kann, um jeweilige Spitzenlasten abzudecken.

Angesichts der immer komplexer werdenden, kleinteiligeren Aufgaben wird von Schwerin eine Aufgabenzentralisierung bzw. die Installation getrennter Prozessketten erwogen. Eine (Förder-) Aufgabe soll an sinnvollen Zäsurstellen in einzelne Arbeitsschritte bzw. Prozesssegmente aufgeteilt werden, für die dann jeweils eine Organisationseinheit zuständig ist. Hierbei kann jeder Mitarbeiter eine Spezialisierung auf die Arbeitsschritte vollziehen, die in seiner Zuständigkeit liegen. Aufgrund der Identität (bzw. hohen Vergleichbarkeit) der Aufgaben kann jeder Mitarbeiter kurzfristig Vorgänge von Kollegen übernehmen.

Vor- und Nachteile:

Doppelstrukturen und Themenüberflutung:
Bei einer Verteilung der Förderaufgaben in Mikrokosmen sind viele Einheiten gehalten, den gesamten Prozess zu beherrschen. In Bezug auf ähnliche Tätigkeiten (z. B. Verwendungsnachweisprüfungen) bedeutet dies, dass eine Vielzahl kleiner Einheiten parallel operiert, ohne sich gegenseitig unterstützen oder austauschen zu können. Weiterhin müssen die Führungskr.fte und die Mitarbeiter das gesamte Spektrum der Tätigkeiten im Blick haben – dies verhindert Spezialisierung auf einzelne Themen und damit die Anlage vertieften Fachwissens.

Einarbeitungsaufwand bei Personalfluktuation:
Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter in komplexe Aufgabenbereiche (universelle Einsetzbarkeit des integrierten Sachbearbeiters) ist sehr zeitintensiv. Eine Prozessaufteilung könnte den Vorteil einer erleichterten Einarbeitung mit sich bringen.

Fehlende Redundanz:
Soweit für Förderaufgaben im Vollprozess nur knappe Kapazitäten in einem gekapselten Raum (Mikrokosmos) vorhanden sind, kann ein ungeplanter Personalausfall (Elternzeit, Krankheit, Kündigung) zu erheblichen Problemen führen. Ungleichmäßige Aufgabenverteilung: Bei einer Organisationseinheit mit Vollprozess ist wenig Raum für flexiblen Umgang mit Mehr- oder Minderaufgaben in anderen Organisationseinheiten gegeben. Jede Organisationseinheit kann nur den eigenen Bestand abarbeiten. Zusatzaufgaben oder Übernahme von Aufgaben aus anderen (prekären) Gruppen sind ohne zusätzliches Personal kaum leistbar, da eine Einarbeitung in den dortigen Vollprozess hochgradig ineffizient wäre. Eine ungleiche Aufgabenverteilung ergibt sich bei Parallelstrukturen unabhängig von persönlicher Befähigung oder individuellem Leistungswillen.

Schnittstellendefinition:
Bei einer Trennung entlang der Prozesskette ergibt sich die Notwendigkeit exakter Aufgabenzuweisungen (Schnittstellen), insbesondere im Hinblick auf sich wiederholende Tätigkeiten aus einem vorangegangenen Segment. Die Verantwortung „komplett in einer Hand“ beim integrierten Sachbearbeiter erleichtert insoweit die Steuerung – dies dürfte das Hauptargument für dieses Modell darstellen.

Das Modell der Zentralisierung würde die Möglichkeit bieten, Arbeit gleichmäßig, effizient und mit Tiefenwissen versehen zu erledigen. Demgegenüber beinhaltet der integrierte Sachbearbeiter stets die Gefahr von „Insellösungen“ und verhindert Ausgleich.

Schwerin interessiert:

  • Welche prozessuale Zentralisierung von Teilaufgaben haben andere Förderinstitutebereits erfolgreich oder nicht erfolgreich umgesetzt?
  • Wie wurden hierbei zu erwartende Hürden der Mitarbeiter-Akzeptanz für die Entscheidung zur Zentralisierung erfolgreich oder nicht erfolgreich überwunden?
  • In welchem Maße haben umgesetzte Aufgabenzentralisierungen in der Nachschau die gewünschten (Effizienz-) Effekte erfüllt?
  • Welche sonstigen Erfahrungen können für eine erfolgreiche Zentralisierungsumsetzung vermittelt werden bzw. welche bekannten Fehler sollten hierbei vermieden werden?